Gerade bin ich endlich mit TMA2 meines Managementkurses fertig geworden. Zur Wahl standen 4 verschiedene Themen, meine Auswahl fiel dann auf den Bereich “Managing poor or declining performance”.
Die TMAs in BZX628 sind dreigeteilt: Der Hauptteil besteht aus einem Report, im Falle von TMA1 und TMA2 waren das 1400 Worte und gefragt sind (natürlich) Managementthemen. Letztes mal schrieb ich über ein Informationsfluß-Problem. Nach dem Report soll man ein sogenanntes “Statement of practice” schreiben, das mit 600 Worten erklärt, welche Konzepte man besonders erhellend fand und welche Änderungen sich daraus aus welchen Gründen ergeben haben.
Last but not least kommt Teil 3 in dem man mindestens 75% aller Aufgabenstellungen seit dem letzten TMA einfügen muß. Das sind zum Teil komplette Reports, manchmal nur Tabellen oder Analysen. Jedenfalls waren es für TMA2 insgesamt 16 Aufgaben und mein fertiges Paper hatte schlußendlich 35 Seiten und knapp 10.000 Worte.
Mein Thema – Managing poor performance – fand ich allein deswegen schon interessant weil das der Teil der vielen Managementaufgaben sein dürfte, der mit am Schwierigsten ist.
Das geht schon bei der Definition von “poor performance” los. Was heißt das eigentlich? Performance im Managementsinne ist das Erreichen von vorab festgelegten Zielsetzungen. Um schlechte Leistung überhaupt bemerken zu können, muss aber vorab bereits ein System von Checks und “Überwachung” etabliert sein. Hat man ein Performanceproblem identifiziert, kann im Grunde eine von drei Maßnahmen ergriffen werden:
- gar nichts tun (manchmal löst sich ein Problem ja auch von alleine)
- Maßnahmen zur Korrektur ergreifen
- die Ziele solange anpassen bis keine schlechte Performance mehr vorliegt.
Methode 1 wird relativ oft angewand. Allerdings nicht unbedingt weil sie so sinnvoll ist sondern eher weil der Manager sich um die Aufgabe drückt. Letztlich ist schlechte Performance aber immer auch ein Fehler des Managers und das Problem zu ignorieren auch keine Lösung. Um es mit meinem Manager zu sagen: “You’ve got the team you deserve”. Manchmal jedoch mag es sinnvoll sein, abzuwarten. Etwa wenn das Problem nicht groß ist oder zur Zeit andere Themen dringender sind.
Methode 3 ist ebenfalls eine Wahl die gerne getroffen wird um sich um das Problem herumzustehlen. Das Anpassen der Tätigkeit mag manchmal sinnvoll sein, etwa wenn der Manager und/oder der Mitarbeiter von falschen Voraussetzungen ausging als die Ziele definiert wurden. Allerdings muß man aufpassen, dass man nicht das Signal aussendet, schlechte Leistung würde nicht beachtet und zum Nachteil des Gesamtteams würde einfach die Arbeit anders verteilt.
Bleibt die goldene Mitte, nämlich Maßnahmen zur Korrektur zu ergreifen. Hier muß man zunächst verstehen worin die schlechte Leistung denn nun begründet ist. Einer allgemeinen Merkformel nach gilt
Performance = Ability X Motivation.
Ability, also das Vermögen einen Job auszufüllen ist recht einfach zu verbessern. Hat man eine Wissenslücke oder eine fehlende Fähigkeit identifiziert werden Trainingsmaßnahmen, Coachings etc. vereinbart und regelmäßig deren Erfolg geprüft.
Schwieriger wird es da mit Motivation. Sie ist schwer zu messen, hängt von vielen Faktoren ab und ist manchmal durch Dinge beeinflußt über die der Mitarbeiter nicht sprechen möchte. Es gibt eine ganze Reihe von Theorien, die dabei helfen, Motivation zu verstehen und zu beeinflussen. Am Interessantesten finde ich dabei den Gedanken des Psychological Contracts und die Expectancy Theory, die beide davon ausgehen, dass Erwartungshaltungen eine wichtige Rolle bei der Motivationsbildung spielen.
Tja… soviel für heute als kleiner braindump. Vielleicht finde ich demnächst ja mal Zeit, einzelne dieser Themen näher auszuführen :-)
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